Nvidia wurde in diesem Jahr mit einem Wert von über 1 Billion US-Dollar zum wertvollsten Halbleiterunternehmen der Welt. Das Unternehmen verdient mehr Geld als Intel und andere Technologiegiganten, und doch ist der Führungsstil von Jensen Huang, wie sich herausstellt, ziemlich unkonventionell, ohne langfristige Planung und 40 direkt unterstellte Mitarbeiter sowie andere interessante Leckerbissen.
Jensen Huang, CEO von Nvidia, skizzierte seine Managementphilosophie in einem Interview mit Joel Hellermark, das Anfang des Jahres geführt wurde (und kürzlich vom Analysten Dan Hockenmaier bemerkt wurde), und gab einen einzigartigen Einblick in die radikal andere Art und Weise, wie Huang sein Unternehmen führt.
40 direkte Berichte – keine Einzelgespräche
Huang vermeidet die typische hierarchische Kommunikation und pflegt eine flache Organisationsstruktur mit bis zu 40 direkt unterstellten Mitarbeitern. In der Zwischenzeit vermeidet er 1:1-Meetings und bevorzugt Gruppendiskussionen, die sicherstellen, dass alle auf dem gleichen Niveau sind, und zwar von ganz oben. Huang legt großen Wert auf kontinuierliches Lernen und darauf, über die neuesten Trends und Innovationen in der Branche auf dem Laufenden zu bleiben. Dies gelingt ihm unter anderem dadurch, dass er sich mit sachkundigen Personen umgibt, die bereit sind, ihr Fachwissen weiterzugeben.
Treffen bei Nvidia sind nicht durch Rang oder Position eingeschränkt. Laut Huang hat jeder, vom Vizepräsidenten bis zum Berufseinsteiger, Zugriff auf alle Informationen und kann an jeder Besprechung teilnehmen. Huangs Philosophie dreht sich um die Idee, dass, wenn eine strategische Richtung oder Entscheidung getroffen werden muss, warum die Informationen auf einige wenige beschränkt werden sollten?
„Wenn es eine strategische Richtung gibt, warum erzählen Sie es dann einer Person“, fragte Huang rhetorisch. „Man erzählt es allen, und danach schwimmen wir in der Suppe der Strategieentwicklung und der Formulierung des Weges in die Zukunft. Wenn die Zeit gekommen ist, werde ich es gleichzeitig an alle verschicken, oder ich werde es allen erzählen.“ zur gleichen Zeit, und die Leute werden mir Feedback geben und wir werden es verfeinern.
Teilen Sie strategische Richtungen, keine festen Pläne
Indem Huang die strategische Ausrichtung des Unternehmens mit allen teilt, öffnet er laut Huang die Tür für Feedback aus verschiedenen Perspektiven. Dieser kollektive Ansatz zielt darauf ab, die Intelligenz und das Fachwissen der gesamten Organisation zu nutzen und so zu verfeinerten und gut durchdachten Strategien zu führen.
Was die Strategien angeht, geht Nvidia durchaus seinen eigenen Weg. Was die Planung angeht, glaubt Huang, dass starre langfristige Pläne manchmal restriktiv sein können. Deshalb legt er keine langfristigen oder kurzfristigen Pläne fest. Stattdessen verfolgt das Unternehmen einen flexiblen Ansatz und bewertet seine Strategien ständig auf der Grundlage der sich ständig weiterentwickelnden Geschäfts- und Marktbedingungen, so Huang. Dies ist besonders wichtig angesichts der rasanten Fortschritte im Bereich der KI, wo Anpassungsfähigkeit ein erheblicher Vorteil sein kann.
„Wir führen kein periodisches Planungssystem durch“, sagte Huang. „Der Grund dafür ist, dass die Welt ein lebendiges, atmendes Ding ist. Wir planen also einfach kontinuierlich; es gibt keinen Fünfjahresplan, es gibt keinen Einjahresplan, es gibt keinen Plan – es gibt einfach das, was wir sind.“ tun.“
Um den Entscheidungsprozess zu beschleunigen und über die Realität auf dem Laufenden zu bleiben, verzichtete Huang auf übliche Statusberichte. Er hat das Gefühl, dass Statusaktualisierungen oft ihre „Grundwahrheit“ (ursprüngliche Essenz und Authentizität) verlieren, wenn sie ihn erreichen. Um dem entgegenzuwirken, ermutigt er jeden Mitarbeiter, ihm per E-Mail die „fünf wichtigsten Dinge“ zu senden, die ihm am Herzen liegen. Jeden Morgen nimmt er sich die Zeit, etwa 100 dieser E-Mails zu lesen, um sicherzustellen, dass er mit der Realität seines Unternehmens vertraut ist.
Denken Sie über den Tellerrand hinaus und verlassen Sie die Rohstoffmärkte
Laut Huang besteht die Kernaufgabe von Nvidia darin, Herausforderungen anzugehen, die am Rande des derzeit Möglichen liegen, und dabei die Grenzen dessen zu erweitern, was herkömmliche Computer leisten können, anstatt normale Computerprobleme zu lösen. Tatsächlich glaubt Huang daran, sich aus Unternehmen oder Sektoren zurückzuziehen, die zur Massenware geworden sind, weshalb Nvidia vor einigen Jahren den Smartphone- und Tablet-SoC-Markt verlassen hat. Huang ist der Ansicht, dass dieser Ansatz den technologischen Fortschritt vorantreibt und Nvidia von der Konkurrenz abhebt.
Allerdings kann es eine Herausforderung sein, Entscheidungen zu treffen, die von der Norm oder etablierten Vorgehensweisen abweichen. Anstatt etablierten Praktiken zu folgen, schlägt Huang vor, Probleme in ihre grundlegenden Wahrheiten zu zerlegen und daraus Lösungen zu entwickeln. Dieser Ansatz fördere innovatives Denken und führe häufig zu bahnbrechenden Lösungen, die mit herkömmlichen Methoden möglicherweise übersehen würden. Laut Huang weicht er auch von etablierten Praktiken ab, indem er seiner Intuition vertraut, „die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit zu treffen“.
Huang beschreibt die Organisationsstruktur von Nvidia mit drei Hauptzielen: die besten Talente der Branche anzuziehen, mit einem schlanken und effizienten Team zu arbeiten und sicherzustellen, dass Informationen im gesamten Unternehmen schnell und effektiv fließen.
